Über eine Firma, die ein Problem hatte
Seit über 15 Jahren ist Karl nun CEO einer mittelständischen Firma in Raum Stuttgart. Vor geraumer Zeit beschlich Karl das Gefühl, dass irgendetwas Grundsätzliches in seiner Firma im Argen lag. Dabei hatte er seinen Führungskräften doch klare Vorgaben gemacht: Kosten um min. 15 % senken, nachhaltig effizienter in den einzelnen Abteilungen und Bereichen werden, Agilität in der Softwareentwicklung etablieren mit dem Ziel einer schnelleren Time-to-Market, Neueinstellung eines Mitarbeiters im DevOps Bereich sowie die Einführung moderner Kommunikations- und Kollaborationstools für alle Mitarbeiter. Letzteres vor allem im Kontext der nicht enden wollenden Coronakrise. All diese kostspieligen Maßnahmen wurden laut Management erfolgreich umgesetzt. Die letzten Reports aus dem Controlling und Portfolio Management verhießen aber erneut nichts Gutes und bestätigten Karls Befürchtungen …
Karl fragte sich darauf hin: “Was ist der Unterschied zwischen Agil und Business Agilität ?”
Was tun ?
Karl entschloss sich, ein unabhängiges Beratungsunternehmen – in diesem Fall die Werte-Macher – zu beauftragen, den aktuellen Status Quo seiner Firma zu analysieren und die bis dato durchgeführten Verbesserungsmaßnahmen kritisch zu hinterfragen.
Team & Kultur-Check
Im Kennenlerngespräch einigten wir uns darauf, in der Softwareentwicklung, die nach Wunsch der Führungskräfte durchweg agil arbeiten sollte, mit der Ist-Analyse zu beginnen. Hier wurden schnell erste Defizite sichtbar: Cargo-Kult, also das Nachahmen von Verhalten, ohne den dahinter liegenden Sinn zu verstehen, wohin man schaute. Agil war eigentlich nur das Vokabular. Beim darauf folgenden Kultur-Check in anderen Teams und Abteilungen das gleiche Bild: Mentale Abgrenzung, kein gemeinsames Wir-Gefühl und nur wenig Bereitschaft von Seiten der Mitarbeiter, Verantwortung zu übernehmen.
Wertstromanalyse
Aufgrund der Ergebnisse des Team- und Kultur-Checks nahmen wir nun den Wertstrom genauer unter die Lupe. Zu Tage kamen ein kritischer Engpass im Vertrieb, ein Produkt Management, das nicht in der Lage war, Kundenanforderungen verständlich für die Entwicklung zu definieren sowie das Fehlen von echtem Kundenfeedback. Auch wurde rückblickend klar, dass die vorangegangenen Verbesserungsmaßnahmen wenig gebracht hatten.
Führungskräfte Check
“Der Fisch stinkt vom Kopf her”: Diese schonungslose Diagnose traf, vom Standpunkt eines modernen agilen Führungsstils aus betrachtet, für Teile des Managements leider zu: Abschottung, Mikromanagement, fehlendes Verständnis im Umgang mit Komplexität, fehlende Vorbildfunktion sowie eine vermeintliche “Wir-haben-uns-alle-lieb-Kultur”, in der bestehende Konflikte zerredet oder tot geschwiegen wurden, anstatt sie offen und konstruktiv zu diskutieren und zu lösen.
Portfolio Management
Schließlich betrachteten wir in unserer Ist-Analyse das Portfolio-Management. Hier lautete die Frage: “Machen wir die richtigen Dinge ?”. Es zeigte sich, dass der Kunde bisher nach der unglücklichen Devise „je mehr Projekte, desto besser“ gehandelt hatte, statt sich um Transparenz und Prioritäten zu bemühen. Er war es nicht gewohnt, Produkte und ihre Wertströme als Ansatzpunkt für Verbesserungen zu betrachten, sondern noch ganz dem klassischen Denken in Projekten verhaftet.
Fortsetzung folgt …